Liebe angehende Führungsfachleute,
Zu verstehen, aus welchen Gründen Veränderungsprozesse in Organisationen notwendig werden und worauf Du als Führungskraft achten musst, wenn Du Veränderungsprozesse begleitest, ist wichtig, keine Frage. Ihr wisst alle, wo ihr die entsprechende Theorie dazu findet.
Was dort nicht beschrieben ist, ist die Leidenschaft – Deine Leidenschaft. Dein Antrieb für Veränderungen und die Fähigkeit Deine Mitarbeitenden für Veränderungen zu begeistern. Dieses fehlende Kapitel liefere ich mit diesem Beitrag nach:
Ein Aufruf an die Leidenschaft zukünftiger Führungspersonen
Mit Deiner (zukünftigen) Führungsrolle bist Du prädestiniert dazu, dauerhaft eine zentrale Rolle bei zukünftigen Veränderungsprozessen zu übernehmen. Es mag abgedroschen klingen, aber das „mit-gutem-Beispiel-vorangehen“ ist das A & O.
Die Veränderungsbereitschaft selbst vorzuleben und die Mitarbeitenden mitreissend dazu einzuladen, Deinem Beispiel dazu folgen, das ist die grosse Kunst im Change Management. Wofür stehst Du als Führungsperson ein? Mutiger Aufbruch oder Absicherung des Status Quo? Hast Du Vertrauen in Deine Mitarbeitenden oder bevorzugst Du eine enge Kontrolle? Glaubst Du wirklich an den Erfolg der bevorstehenden Veränderungen?
Wenn wir andere für den Wandel begeistern wollen, müssen wir gemeinsam überprüfen, wie Wandel wirklich funktioniert:
Verstehe Dein persönliches Veränderungsverhalten als Grundlage für wirklichen Change …
Um zu verstehen, unter welchen Voraussetzungen Wandel erfolgreich sein, greifst Du am besten auf Deinen eigenen Erfahrungsschatz zurück. In welchen Situationen kannst Du Dich am einfachsten verändern? Bist Du auch der Typ Mensch, der neues selbst erleben und damit experimentieren möchte, anstatt nur zuzuschauen?
Zu reflektieren und zu verstehen, wann wir selber ablehnend auf Veränderungen reagieren, zeigt uns auf, wie wir Veränderungsprozesse eher nicht umsetzen sollten. Auf mich bezogen gilt, dass ich „allergisch“ darauf reagiere, wenn ich die Gedankengänge hinter einer Entscheidung, die Auswirkungen für mich hat, nicht verstehe (was nicht gleichbedeutend damit ist, ob ich den Gedanken die zur Entscheidung geführt haben zustimme!) oder Entscheidungen nach rein hierarchischer Entscheidungskompetenz und ohne Fachwissen und ohne Rücksprache bei den Fachspezialisten, getroffen werden.
Die Erfahrungen aus unserer Lebensgeschichte zeigen uns, welche Verhaltensweisen für uns persönlich erfolgreich waren. Wir neigen verständlicherweise dazu, zu wiederholen was früher gut für uns war, denn dann können wir in unserer bestehenden Komfortzone bleiben. Nur neue, gute Erlebnisse können uns aufzeigen, dass es noch weitere, bei genauerer Betrachtung vielleicht sogar erstrebenswertere Komfortzonen für uns gibt.
… denn wirklicher Wandel beginnt bei Dir!
Unternehmen die wirklichen Wandel wollen, führen einen gemeinsamen Dialog darüber, welche Veränderungen das Unternehmen wirklich braucht – sozusagen eine Mitmach-Initiative für alle. Und sie machen sich gemeinsam auf den Weg bis zur Erreichung der eigenen Unternehmenszukunft.
Die grösste Herausforderung dabei ist aus meiner Sicht, ein internes Netzwerk zu schaffen, in welchem das Unternehmen und seine Hauptdarsteller das Neue erlebbar machen und authentisch vorleben und allen Mitarbeitern die Möglichkeit anbietet, seine Perspektive zu wechseln. Damit wird der Rahmen geschaffen, dass Mitarbeiter leichter den Change bei sich selber beginnen lassen können. Denn, Veränderung beginnt bei jedem Einzelnen.
Widerstand gehört auch dazu – unbedingt sogar -, denn Widerstand ist Teil des Veränderungsprozesses. Veränderung ohne Widerstand gibt es nicht; und wenn doch, dann nur, wenn die Belegschaft überhaupt nicht an die Umsetzung der Veränderungsmassnahme glaubt. Der Umgang mit diesem Widerstand durch das Management und durch Dich als Führungsperson ist einer der zentralen Erfogsfaktoren in einem Veränderungsprozess:
- Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft. Diese liegt zumeist nicht in den Veränderungen als solches, vor allem wenn diese objektiv sinnvoll und notwendig sind, sondern im emotionalen Bereich. Versuche das Warum für diese negativen Gefühle zu verstehen und schaue genau und aufmerksam hin
- Das Nichtbeachten von Widerstand führt zwangsläufig zu Blockaden, was dazu führt, dass sich die Fronten zwischen den Parteien verhärten
- Deshalb gehe mit dem Widerstand, nicht gegen ihn:
- Gib den Mitarbeitern Raum, ihre negativen Gefühle auszusprechen
- Nimm Dir Zeit für die Kommunikation mit Deinem Team und beziehe die Mitarbeitenden in die Änderungsprozesse ein. Ehrliche, frühzeitige und ausreichende Information hilft Dir zudem dabei, die Gerüchteküche auf niedriger Temperatur zu halten.
- Mitarbeitende die sich beteiligt fühlen, sind eher bereit, Neuerungen zu akzeptieren oder sogar aktiv mitzugestalten und Dich auf dem Weg hin zum Neuen zu begleiten.
Sich leidenschaftlich für den Wandel einzusetzen, mit gutem Beispiel voranzugehen, die anderen im Team zum Mitmachen einzuladen und ihre Bedenken und Widerstände ernst zu nehmen, das ist Deine Aufgabe. Mehr geht nicht und mehr ist auch nicht erstrebenswert, denn je mehr der Wandel erzwungen werden soll, desto mehr landen wir im Business-Theater, welches im nächsten Kapitel vorgestellt wird.
NOT-To-Do-List – Wann ein Change-Programm nicht funktioniert
Die nachfolgende NOT-To-Do-List zeigt Dir, wann Change – Projekte zum Scheitern verurteilt sind:
- die Führungskräfte strahlen kein bedingungsloses Bekenntnis zum Wandel aus, ihre innere Haltung dem Wandel gegenüber stimmt nicht. Diese Haltung ist aber nicht überraschend, denn jede Veränderung bietet das Risiko, den eigenen, erarbeiteten Karrieren-Status-Quo anzugreifen. Aus diesem Grund können sich viele Führungskräfte nur schwer von der sicherheitsorientierten, auf die hierarchische Stellung bezogene, Denkweise lösen. Lieber Risiken vermeiden, als Chancen zu sehen, das ist ihre Grundhaltung.
- die Kommunikation ist nicht absolut transparent. Minutiös geplante, top-down-vorgegebene, zurückhaltende Kommunikation überzeugt die Mitarbeitenden immer weniger.
- das Change-Programm soll die Mitarbeiter erziehen, z. Bsp. zu mehr Verantwortungsbewusstsein oder mehr Kreativität. Menschen zu sagen, wie sich verhalten sollen, das funktioniert nicht.
- Mit dem Change-Projekt soll die Unternehmenskultur und damit verbunden die Werte des Unternehmens in eine von Top-Down definierte Richtung entwickelt werden. Doch dabei geht zumeist vergessen, dass das „Leben“ von Werten nicht durch den Verstand gesteuert wird, sondern durch Gefühle. Das bedeutet, dass eine Werteveränderung keine Tat des Willens ist. Unternehmen, die dennoch Werte einfordern, werden zu Laien-Theaterbühnen, auf denen Mitarbeiter ein Business-Theater aufführen – jeder tut so, als lebe er diese Werte wirklich.
Wer die Unternehmenskultur wirklich verändern möchte, der muss die Rahmenbedingungen ändern (z. Bsp. weniger Hierarchie, mehr Mitbestimmung, Führungskräfte die mit gutem Beispiel vorangehen), denn dann können die Mitarbeitenden den Wandel positiv erleben, ziehen mit und sorgen damit für die Anpassung der Unternehmenskultur.
Change-Programme die die oben erwähnten Punkte beinhalten funktionieren nicht mehr. Ein Umdenken ist aus meiner Sicht absolut notwendig. Die Stärke von Change Prozessen liegt in der Fähigkeit, veränderte Anforderungen frühzeitig zu erkennen und sich – das gilt sowohl für Unternehmen wie auch für die einzelnen Mitarbeitenden – flexibel darauf einzurichten.
Ja, die theoretischen Grundlagen für Veränderungsprozesse zu kennen ist wichtig, …
Bei all diesen Ausführungen dürfen die theoretischen Grundlagen aber nicht vernachlässigt werden:
- Ja, es ist von Bedeutung die wichtigsten Ursachen für Veränderungsbedarf in Unternehmen aufzeigen zu können (die Formen des Wandels zu kennen, und die internen sowie die externen Veränderungsimpulse zu kennen)
- Ja, es ist wichtig zu verstehen, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit aus Veränderungsimpulsen konkrete Veränderungsvorhaben entstehen
- Ja, es hilft, die 7 Phasen des Veränderungsprozesses bei Menschen zu kennen
- Ja, Du musst das Vorgehensmodell nach Lewin zur Gestaltung von Veränderungsprozessen kennen
… aber im Zentrum stehst Du als Führungsperson
Sei Dir stets bewusst, dass Führungspersonen während des gesamten Veränderungsprozesses eine zentrale Rolle haben. Schaffst Du es, Deine Mitarbeitenden für den Wandel zu begeistern? Mit Überzeugungskraft und Glaubwürdigkeit, aber vor allem mit einem vorbildlichen Verhalten, welches deckungsgleich mit Deiner inneren Haltung ist. Wenn Du folgende Grundsätze verinnerlichst, dann kannst Du für Dein Team oder die gesamte Firma zum Vorbild werden:
- Begegne dem Wandel mit Neugier und nicht mit Angst
- Siehe den Wandel als Bereicherung und nicht als Belastung
- Fokussiere Dich auf Lösungen statt auf Probleme
- Setze Dich für eine engagierte Auseinandersetzung zu den Veränderungen über alle Hierarchiestufen hinweg ein, mit die Ziel die langfristige Zukunft des Unternehmens zu sichern
- Nimm Deine Vorbildfunktion wahr, dauerhaft.
Bist Du bereit für die bevorstehenden Veränderungen in Deinem Unternehmen?
Ich freue mich auf einen angeregten Austausch mit euch.
Herzliche Grüsse und eine gute Woche
Pascal
Quellen:
Prozessmanagement für Führungsfachleute, ISBN: 978-3-7155-9720-1
